跨部門溝通與協(xié)作壁壘
體系是系統(tǒng)性的，涉及所有部門。部門墻（Department Silos）是障礙，各部門只關(guān)注自身職責(zé)，缺乏全局觀和協(xié)同意識。例如，設(shè)計部門不考慮環(huán)保和安全，采購部門只追求忽略供應(yīng)商質(zhì)量和EHS表現(xiàn)，導(dǎo)致體系流程斷裂。

糾正措施與根本原因分析浮于表面
出現(xiàn)不合格或事件后，習(xí)慣于“就事論事”地處理（糾正），而不愿投入精力深入分析根本原因。常用的“5Why”分析流于形式，終將原因歸結(jié)為“員工操作失誤”、“培訓(xùn)不到位”等表面原因，無法制定有效的糾正措施，導(dǎo)致問題重復(fù)發(fā)生。

供應(yīng)商與外包方管理的延伸控制
對供方和承包商的控制是薄弱環(huán)節(jié)。難以將體系要求（質(zhì)量、環(huán)保、安全）有效傳遞給外部供方并施加影響。對其績效的監(jiān)控手段有限，評價結(jié)果未能有效用于供應(yīng)商的再評價和選擇，導(dǎo)致外部輸入的風(fēng)險失控。

知識管理體系的建立與運(yùn)行
識別、保持和保護(hù)組織知識是一個新要求，也是難點(diǎn)。組織知識（如經(jīng)驗(yàn)、訣竅、失敗教訓(xùn)）大多存在于員工頭腦中，隱性知識顯性化困難。缺乏有效的管理機(jī)制，導(dǎo)致人員流失即知識流失，組織交學(xué)費(fèi)重蹈覆轍。

員工參與和協(xié)商的機(jī)制缺失（尤其ISO 45001）
難以建立讓員工有效參與危險源辨識、方針制定、事件調(diào)查、決策咨詢的機(jī)制。員工被視為被管理的對象，而非積極參與的主體，其智慧和積極性未被激發(fā)，甚至對體系要求產(chǎn)生抵觸情緒，安全文化難以形成。

應(yīng)對審核的“應(yīng)試”心態(tài)
部分組織建立體系的目的就是為了應(yīng)付客戶和第二方審核，養(yǎng)成了“應(yīng)試”心態(tài)：審核前突擊準(zhǔn)備，審核中全程陪同“引導(dǎo)”，審核后一切照舊。這種心態(tài)使得體系無法實(shí)現(xiàn)自我驅(qū)動的改進(jìn)，失去了其核心價值。